海底捞员工平均年薪超6万，绩效文化早已淘汰家庭文化！

没错，那家会为你美甲、送你零食，还总担心你一个人吃火锅太悲惨的海底捞，已经上市了。
今年刚满24岁的海底捞，和前阵子刚上市的美团一样，也是一家和吃有关的网红企业。而半个月前，占领头条风光无限的还是阿里巴巴的“逍遥子”张勇。而现在，轮到了海底捞董事长张勇。
上市之际，张勇回忆起“海底捞”的姓名由来，是源于老婆打麻将最后一张牌自摸了，“海底捞月，妙手回春”。他觉得挺好，于是“海底捞”之名，在机缘巧合之下，响彻中国。
01
从前草根，现在身价600亿
这是一个技校生的逆袭
中国的商界大佬有很多，但与同一年代出生的巨贾相比，张勇是名副其实的“没学历，没背景”的草根阶级。
1969年出生的雷军，毕业于武汉大学；
1971年出生的马化腾，毕业于深圳大学；
1971年出生的丁磊，毕业于电子科技大学；
1973年出生的刘强东，毕业于中国人民大学。
而1971年出生的张勇，生长于四川简阳，一个不算大的城市。初中的成绩不突出，加上家里生活困难，随后就进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊，最高学历是中专。
在技校，周围也都是“目不识丁”的氛围，但兴许是张勇不甘人后的奋斗精神，让他得到与贫穷生活恰恰相反的自信态度。他想要靠自己来改变命运的心声极其强烈，以至于身在技校，但却养成了爱读书看报的习惯。
周围发生的一切变化，都逃不过他的观察，时兴的商业信息，更能被他敏锐捕捉。








那会儿，正是全国的老虎机极度风靡之时，他看到街头巷尾，人人都坐在老虎机跟前投硬币，不想错过翻身机会的他，东凑西凑借了1200元，打算跑到成都去买，结果在路上被人骗了，买了只假金表回来。
他也并不气馁，后来又想去收购汽油来倒卖，结果却是当众受辱。再之后，他开了家麻辣烫，终于赚回了些本钱，但时运弄人，因为爱情受挫，他一气之下关了门店，好不容易有了起色的事业，再次土崩瓦解。
也许是生活艰辛磨炼出了一副七巧玲珑心，有了3次前车之鉴，张勇决定踏实一点，做起了曾经看不上的辛苦行当。他找到自己当时最好的3个死党，几个人共凑了8000元，开了一家火锅店，起了名，叫——海底捞。




没想到这一开，就开出了一家巨无霸公司，海底捞在2017年营收总额106.37亿，利润11.94亿，三年的复合年增长率高达70.5%，意味着海底捞，已经成为中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。
更夸张的是，海底捞年客流量达到1亿人次，员工平均薪酬超6万元。平均每位顾客在海底捞消费94.6元，88.2%都是回头客，6成顾客每月去一次。
这些数据在餐饮行业可谓一枝独秀。
餐饮这个行业水很深、合规难、不规范、负面新闻频出、企业财务透明度不高，及运营模式太重等问题的存在，餐饮企业想要上市，不是件容易的事。交易所对餐饮企业的上市要求，又往往事无巨细到供应商、食材、翻台率、现金流等全方位的披露，海底捞的上市过程和结果，都非常不易。
02
海底捞九死一生
靠组织变革渡了劫


在创始海底捞之前，张勇不会熬汤，不会炒料，连毛肚是什么都不知道，并且店面地址也选的不好。但他扎实，肯吃苦，左手拿书，右手炒料，边炒边学，这一炒，就炒出了个火锅帝国。
但在刚开店的那几年，面对简阳市小的可怜的火锅门店，张勇比谁都更清楚，想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。
那时候，他刚踏入火锅行当，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。为了留住客人，张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要，都一一满足。
客人用餐时，他站在一边；客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖辣椒酱好吃，他豪爽地送人几罐。结果，客人虽然说海底捞的味道一般，却又诚实地成为死忠回头客。






服务员一路从门外迎宾，态度毕恭毕敬；排队时有面带微笑的服务员为你们美甲、擦鞋；一上桌就有防止手机被弄脏的塑料袋、为长发客人准备的皮筋；需要叫服务员时，往往刚一招手，服务员就心领神会地小跑过来……对于海底捞员工来说，火锅仅是服务过程中避免尴尬的“道具”。
也许正如一位网友所说：“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。但其实，海底捞的一线服务员被给予了充分的信任和权力，其中正好包括送菜权和免单权。




为满足顾客多样化需求，员工亲自表演甩面


海底捞的发展并非一帆风顺，可以说九死一生，火锅这个行业的江湖味很重，张勇经历过竞争对手的排挤，故意到店找茬，口味被长期吐槽，供应商临时涨价，对手集体挖人，同行卧底学习... ...
但一切的一切都靠组织变革成功渡了劫，然而在这个变革的过程中，它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家庭”，而成了用较高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。
据说，张勇这些年在管理方面，对标的实则是华为。这样做的好处，首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店扩张之上。
绩效工作就包括总部控制门店管理的核心环节，如拓店策略、食品安全等，以保证标准化、规模化的增长，也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批，如门店考核、店长认证、开店审批等，并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”，而非经营或财务指标。
很多公众号现在还在鼓吹着海底捞的“家庭文化”，其实已经完全被绩效文化所替代了。
03
管理上铁索连环
对待员工做出行业表率
“做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。”
这是一位餐饮行业的HR告诉我们的现状。
海底捞给予各级员工的薪酬，在餐饮行业中算得上慷慨。而“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。
对于普通员工，海底捞用“计件工资”，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。
而对于店长，其激励方式主要分为两部分：
首先，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。
其次，重头戏还在于，刺激店长发展能开店的徒子徒孙，将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。
假如店长月薪3万元，如果不带徒弟，这个店长只能拿本店营业额0.4%的提成；如果带出了徒弟做店长，就可以拿徒弟店的2.8%至3.1%的提成。
这种”铁索连环“的管理方式，让海底捞高度统一员工与公司的利益，将员工薪酬与公司绑定，此外，也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。
同时，海底捞还任命15名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。




在员工的关怀上，海底捞做出了行业表率。他们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，如果夫妻两个人同时在海底捞工作，一年存个十几万没问题。
如同张勇所说：“未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。”
许多企业都是“顾客至上，员工死活全然不管”，但张勇并没有要求员工为顾客单方面地奉献自我，恰恰相反的是，张勇站在一个很微妙的角度，将顾客与员工的两拨人群福利，都做到了尽善尽美。
海底捞为员工提供比同行要好的宿舍，热水器网络一应俱全；给他们的父母发钱，让他们的父母也觉得光荣。对于这个制度，张勇坦诚说出自己的“私心”：“这个事情看上去很简单，但这却会让他在自己村里很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。”
海底捞的员工，都是从农村地区出身的打工人群。张勇从社会底层一步一步爬上来，将心比心，他比任何一个员工都知道，工作二字，永远意味着生存与体面。




在《中国企业家》杂志中，曾记载了张勇这么一个小故事：
那天倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。
张勇走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少钱嘛。”
这样的关怀之下，海底捞的员工如何不拼出全力，打造出轰动全国，让各行各业尊为模范，争相效仿的“变态”服务？如何不将海底捞视作自己真正的家，死心塌地甘愿奉献此生热血呢？








如张勇所说，没背景没学历又不认命的人，只有靠双手改变命运。靠着自己的双手，从底层做起的艰辛，恰与他被逆转的命运两相照应。
从人出发，回归人本。
这是海底捞的成功之处，也是大部分企业永远难以企及的成就。
24年转瞬即过，熬过当年艰辛，风霜洗涤过后，是海底捞无法复制的上市神话。
佩服张勇，更祝福海底捞。
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